Para bater metas agressivas, funcionários de um grande banco americano abriram cerca de 3,5 milhões de contas sem autorização. Na leitura de Marcio Alaor de Araujo, empresário com foco em resultados e desenvolvimento organizacional, o caso ajuda a desfazer a crença de que metas cada vez mais altas produzem, automaticamente, mais desempenho. Alta performance depende de metas bem calibradas, e não apenas ambiciosas.
O preço de metas fora da realidade
O escândalo, revelado em 2016, resultou em multas milionárias, na demissão de milhares de funcionários e em dano duradouro à reputação da instituição. Investigações internas atribuíram o problema a uma cultura de vendas agressiva, sustentada por objetivos pouco realistas. Os números de abertura de contas cresciam, mas não refletiam negócios reais nem clientes satisfeitos.
O caso extremo ajuda a entender um efeito que aparece, em menor escala, em muitas empresas. Quando o objetivo parece inalcançável por meios legítimos, parte da equipe desiste e outra parte procura atalhos. A empresa perde nas duas situações, seja pela queda de motivação, seja pelos riscos criados por resultados obtidos de forma inadequada, que podem custar caro à reputação construída ao longo de anos.
Quando o indicador vira o objetivo
Metas apoiadas em um único indicador costumam distorcer o comportamento. Uma central de atendimento cobrada apenas pelo tempo médio de ligação tende a encerrar chamadas antes de resolver o problema do cliente. Uma área comercial medida só por volume pode vender para clientes com alto risco de inadimplência. O número melhora, enquanto o negócio piora.
Conforme aponta Marcio Alaor de Araujo, combinar indicadores de quantidade, qualidade e rentabilidade reduz o espaço para distorções. Um vendedor avaliado ao mesmo tempo por volume, margem e satisfação do cliente tem menos incentivo para buscar ganhos imediatos que prejudicam a empresa adiante, e mais motivos para construir relações duradouras.
Metas construídas com quem executa
Objetivos definidos sem diálogo com as equipes tendem a ignorar limitações concretas da operação. Gestores próximos da linha de frente conhecem gargalos, sazonalidades e dificuldades de mercado que nem sempre aparecem nas planilhas da diretoria. Ouvi-los antes de fechar os números torna as metas mais realistas e aumenta o comprometimento de quem vai persegui-las.
Envolver as equipes não significa negociar metas para baixo. Significa construir objetivos desafiadores a partir de premissas compartilhadas, para que todos entendam de onde vêm os números e o que será necessário para alcançá-los. Quando a lógica é clara, a cobrança deixa de parecer arbitrária e passa a ser vista como parte natural do trabalho.
Exigência sem apoio não se sustenta
Cobrança permanente pode gerar resultados no curto prazo, mas desgasta as equipes e eleva a rotatividade. Profissionais submetidos a pressão intensa por longos períodos tendem a decidir pior, evitar riscos necessários e esconder problemas que poderiam ser resolvidos cedo. Com o tempo, os melhores talentos costumam procurar ambientes em que o esforço seja reconhecido.
A alta performance sustentável, pondera Marcio Alaor de Araujo, combina exigência com apoio. Metas ousadas funcionam melhor quando vêm acompanhadas de recursos adequados, treinamento e presença próxima dos gestores. Equipes que se sentem amparadas assumem objetivos ambiciosos com mais disposição do que aquelas que percebem apenas cobrança, sem nenhuma contrapartida. O apoio, nesse caso, faz parte da própria estratégia de resultados.
Como calibrar metas para a alta performance
Metas bem calibradas são desafiadoras, mas alcançáveis com esforço real. Estão ligadas à estratégia da empresa, consideram a capacidade da operação e trazem critérios claros sobre a forma como o resultado deve ser obtido. Revisões periódicas permitem ajustar os objetivos quando o cenário muda, evitando que metas defasadas percam a capacidade de motivar ou estimulem comportamentos indesejados.
Como destaca Marcio Alaor de Araujo, a maneira de reconhecer resultados também orienta as equipes. Empresas que premiam apenas quem bate o número, sem olhar para o caminho percorrido, acabam reforçando atalhos. As que valorizam desempenho consistente, ético e sustentável constroem uma cultura de alta performance capaz de durar além do próximo trimestre.