Para Rodrigo Gonçalves Pimentel, advogado e filho do desembargador Sideni Soncini Pimentel, a dissolução de patrimônios familiares raramente tem origem em má gestão financeira. O que desfaz fortunas construídas ao longo de décadas é, quase sempre, a ausência de um sistema. Sem estrutura societária, sem governança e sem regras claras de sucessão, o patrimônio fica exposto a conflitos, decisões mal calibradas e ao peso de uma transição que ninguém planejou de verdade.
A pergunta que deveria guiar qualquer processo sucessório não é quem vai assumir, mas o que vai sustentar a continuidade quando não houver mais uma figura central para tomar decisões. Esse deslocamento de perspectiva muda tudo, e é exatamente aí que a maioria das famílias empresárias erra.
Se você tem patrimônio relevante, uma empresa familiar ou herdeiros que precisarão administrar o que você construiu, este artigo foi escrito para você.
Por que o patrimônio se dissolve depois da primeira geração?
A primeira geração constrói. A segunda divide. A terceira dispersa. Esse ciclo tem nome, tem documentação histórica e se repete em culturas e mercados completamente diferentes. No Brasil, onde grande parte da riqueza privada está concentrada em empresas familiares, o problema é ainda mais agudo porque a informalidade na gestão costuma ser tratada como característica, não como risco.
O fundador centraliza decisões porque é eficiente fazer isso. Ele conhece cada ativo, cada relação comercial, cada nuance do negócio. Mas essa centralização, que funcionou para construir, se torna o principal ponto de vulnerabilidade quando ele não está mais presente. O patrimônio que dependia de uma pessoa não foi construído para durar além dela.
Herdeiro não é sinônimo de gestor
Um dos equívocos mais comuns no processo de sucessão empresarial é confundir laço familiar com capacidade de gestão. Rodrigo Gonçalves Pimentel é direto nesse ponto: pertencer à família não qualifica ninguém para conduzir ativos complexos, liderar equipes ou tomar decisões estratégicas sob pressão.
Isso não é crítica aos herdeiros. É o reconhecimento de que gestão é uma competência, não uma herança biológica. Famílias que compreendem essa distinção conseguem montar estruturas mais sólidas, com profissionais qualificados ocupando funções executivas e os herdeiros exercendo papéis de governança, supervisão e deliberação estratégica. Quando essa separação não acontece o resultado costuma ser conflito interno, decisões lentas e erosão gradual do valor construído.
O que uma holding familiar realmente resolve?
A holding familiar é frequentemente apresentada como uma solução tributária. Ela é, mas reduzir sua função a isso é desperdiçar o principal benefício da estrutura. O advogado Rodrigo Gonçalves Pimentel trabalha com a visão de que a holding é antes de tudo um instrumento de governança e proteção patrimonial.
Por meio dela, é possível separar o patrimônio pessoal dos sócios dos ativos operacionais da empresa, blindar bens contra litígios e contingências, organizar a participação dos herdeiros de forma clara e estruturada, e criar mecanismos que impeçam a venda ou dissolução de ativos estratégicos sem consenso. Nenhum testamento isolado faz tudo isso. A estrutura societária bem construída, sim.
Governança não é burocracia, é proteção
Empresas familiares costumam resistir à ideia de conselhos de administração, acordos de sócios e protocolos formais de decisão. A justificativa mais comum é que isso engessa a gestão. Na prática, o que engessa a gestão é a ausência dessas ferramentas. Quando não há regras claras sobre como decisões são tomadas, quem tem poder de veto, como conflitos entre sócios são resolvidos e em quais condições um herdeiro pode ou não entrar na operação, qualquer desentendimento vira uma crise. A governança não elimina o conflito, ela cria o ambiente onde o conflito pode ser resolvido sem destruir o patrimônio.
Fundos patrimoniais e FIP familiar: quando o patrimônio precisa de outra arquitetura
Para patrimônios mais complexos, com múltiplos ativos, participações em diferentes empresas ou necessidade de planejamento multigeracional, a holding pode não ser suficiente. É nesse contexto que estruturas como o Fundo de Investimento em Participações de natureza familiar ganham relevância.
O FIP familiar permite reunir participações societárias sob uma gestão profissionalizada, com regras claras de entrada e saída, distribuição de rendimentos e proteção contra disputas entre cotistas. Segundo Rodrigo Gonçalves Pimentel, esse tipo de arquitetura é especialmente útil quando a família já está na segunda ou terceira geração e o número de herdeiros começa a tornar a gestão por holding convencional menos eficiente.
Sucessão é construção de sistema, não transferência de comando
O maior erro conceitual na sucessão empresarial é tratá-la como um evento. Como se houvesse um momento em que o fundador passa o bastão e o próximo assume. Na realidade, sucessão bem-feita é um processo que leva anos, envolve múltiplas camadas jurídicas, fiscais e de governança, e precisa estar operacional antes que qualquer transição de fato aconteça.
Rodrigo Gonçalves Pimentel reforça que o patrimônio estruturado para durar não depende da presença de ninguém. Ele funciona por meio de regras, estruturas e mecanismos que existem independentemente de quem está na gestão no momento. Isso é perpetuidade patrimonial, e ela não acontece por acidente.
O momento certo para estruturar é antes de precisar
Famílias que chegam ao processo sucessório depois de um conflito, de uma morte inesperada ou de uma crise societária pagam um preço muito mais alto, financeiro e emocional, do que aquelas que estruturaram antes. A janela ideal para construir governança, montar a holding e definir regras de sucessão é exatamente quando tudo está funcionando bem.
O advogado Rodrigo Gonçalves Pimentel orienta que o planejamento sucessório não deve ser tratado como um tema para o futuro, visto que ele é uma decisão estratégica do presente, com impacto direto na sobrevivência do patrimônio construído ao longo de gerações.
Autor: Diego Rodríguez Velázquez